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发布时间:19-10-07

瑞幸咖啡其实是在当今的“注意力主战场”上,与过去的大赢家星巴克进行竞争,这早已不是产品和体验的竞逐,而是社交和新媒体的商业逻辑的竞逐。 近来,“跑步上◥市的瑞幸咖啡”受到媒体广泛关注。 瑞幸一位高管直言:“很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。” 现今,外界都懒得讲“互联网思维”了,就像“流量”、“风口”、“移动互联网黄金10年”、“互联网下半场”这些老词老调,难再勾起大家兴趣。 不过,就瑞幸咖啡的崛起路↔径看来,创立半年,超过(国内第二)咖啡连锁店COSTA进入中国12年的开店数量,三年左右,(国内第一)星巴克眼看也快要输给瑞幸咖啡。 哪怕瑞幸咖啡也有很长时间的“烧钱”阶段,“打法”并无太多新奇之处,但这个发展的节奏和速度,“急功近利”颠覆原有格局⊙,触发了很多人的好奇心。 瑞幸咖啡公开表示:“花(一年亏掉)8亿买到2000家直营店是一笔好生意,以后还会亏更多。” 他们甚至在招股书里直言不讳:“自我们成立以来,我们已经产生了重大的净亏损,未来我们可能继续遭受重大净亏损→。” 我认为,这是在“看终局、造趋势”——将一种可能的未来快速提前兑现。 这种商业逻辑,可能给后来者树立了一个很高的门槛。 当下,很۩..多创业公司“账上快①没钱了”,BAT发出警告“很难再有指数型、爆发式的增长了”,在互联网创业的寒流中,瑞幸咖啡凭什么敢这样“急功近利”?

定义对手,可以决定你的出路

伦敦国际咖啡组织的统计数据显示:全球咖啡消费的增速是2%,而中国是15%,预计到2025年,中国的咖啡市场将达到1万亿人民币。 星巴克CEO凯文约翰逊在2017年就说过Ю,≯中国消费者平均每年每人消费1.5杯咖啡,而美国这个数字是300杯。 除此之外,中国中产阶层将在2021年达到6亿人,是美国人口总量的两倍。 OK,看起来这是一个很大的“增量市场”。注意“增量市场”这四个字,瑞幸咖啡直接将星巴克视作竞争对手,并委托专业机构进行市场调研。 结果显示:只有26%的人愿意购买超过30元以上的咖啡,星巴克咖啡的高价≧格,主动空出了大片市场盲区。 瑞幸咖啡甚至得到了星巴克最大的主动投资方——(美国规模最大的上市投资管理集团)贝莱德集团(BlackRock,Inc.)的投资背书,很快开启了美股上市之路。 贝莱德集团投资瑞幸咖啡的背后,是暗含深意的,就是“难以忍受”美国公司总是在“存量市场”上做无意义的纠缠。 知道星巴克将谁视作主要的竞争对手吗? 麦当劳。 目前看来,麦当劳全球大概有37000家店,星巴克是25๑·ิ.·ั๑000家,几乎处于同一量级。麦当劳原本是卖快餐的,却高调“复制”星巴克。 麦当劳北美地区的很多店里,设置有咖啡馆,经过多次“盲眼测试”,咖啡口味已不输星巴克。麦当劳甚至大幅打广告,大声讲“喝4美金的咖啡是愚蠢的”,讽刺星巴克咖啡的价格高。 星巴克的对策是高调“复制”麦当劳,星巴克启动“免下车外卖”业Ⅹ务,这是麦当劳最流│┃行的“得来速”汽车餐厅的模式。星巴克为了提高“翻台效率”和“顾客流转速度”,部分新店装修时,将木质座椅取代舒适的沙发,不想顾客久坐不走。 星巴克与麦当劳都在拼,看谁能在对方成为自己之前,先成为对方。 亚马逊与沃尔玛的正面交手也是如此。 这几年,亚马逊开了书店,收购了Whole Foods全食超市,彻底进入线下的零售店,以及生鲜、食材配送生意;沃尔玛32亿美金收购了阿里巴巴参股的电商平台Jet.com,Jet.com承诺,其网站商品的售价将比包括Amazon在Σ内的任何地方都要便宜10%到15%。这种“看谁先成为对方”的游戏,恶化了竞争环境,◙对企业▼盈利特别负面。 然而,美国消费市场毕竟是一个“存量市§场”,消费者几乎没有未被开发的需求。 这也是为什么美国的风险投资更多是进入to B(面向企业服务)领域,国内则95%进入to C(面向消费市场)领域。 瑞幸咖啡能够得↔到贝莱德的加持,主要是瞄准一个广大的“增量市÷场”,并落地一种新的商业逻辑(社交电商),避免了类似星巴克对麦当劳、亚马逊对沃尔玛那种无意义的纠缠。

讲成本很俗,但很实际

咖啡天然具有“社交基因”,差别在于,星巴克强调“第三空间”,瑞〡幸咖啡瞄准“社交电商”。 星巴克的创始人霍华德舒尔茨就说过:“在≒星巴克这个‘第三空间’里,人们的关系是自由和平等的,没有职场的上下等级意识,也◣没有家庭里各种角色的束缚,╤人们可以把真正的自己释放出来。 星巴克的使命就是通过每一个顾客、每一杯咖啡,把每一个社区凝聚起来。”星巴克只做了一件事,只讲了一句话:如果我不在公司我就在家,如果我不在家我就在星巴克,如果我不在星巴克,我就正在去星巴克的路上。 星巴克是什︹︺︻么?第三空间。 星巴克正是创造了一种生活形态,社交是核心基因。 我自己长期是星巴克的粉丝,据说,这种美式咖啡有减肥效果。金融危机期间,失业的、失意的年轻男女,可以在星巴克的店里┚一杯咖啡坐一整天,总会有人无障碍的倾听他们表达情绪。 瑞幸咖啡没有创造什么,只是借助已有的社交网络,吸纳用户流量。 截止2019年ↇ3月31日,瑞幸咖啡已经拥有2370家直营门店,累计1687.23万消费者购买过瑞幸的“小蓝杯”咖啡,每个月平均有440万消费者在⊙瑞幸实体店或者App上消费。 瑞幸咖啡核心的营销策略,就是三个大招:首单免费+分享有礼+咖啡请客。 新用户输入手机号,就能获得免费体验券,购买后免费给好友送咖啡,又能各自得一杯,激励用户进行自发分享,带给瑞幸咖啡源源不断的用户流量。 瑞幸咖啡也有强硬的一面:要求用户必须在官方App上才能下单,这就将很多重隐私、嫌麻烦的人挡在门外。但这个坚持是有必要的,因为要积累用户数据,数据足够多了,才知道用户喜欢什么,然后针对性的实施精准营销。 瑞幸咖啡、拼多多、小红书,都在设法释放社交网络的营销价值。用户在自然而然的社交行为中,会帮助品牌找对场景、找对人。任何社交营销,只是加速这个“找对场景、找对人”的进┖≈程。 瑞幸咖啡真正超越星巴克的地方就两个字——成本。 星巴克咖啡只能用高价格,来覆盖“顾客慢悠悠享受氛围”带来的高成本,即使星巴克咖啡可以“送外卖”,也不可能有多少降价,怕冲击线下生意。 瑞幸咖啡恰恰ξ相反,其所有的订单都在线上,现金交易不会发生在咖啡店现场,员工专注于☠引导、服务顾客,明显降低了运营成本。

如何做好一个“注意力商人”

在瑞幸咖啡的崛起过程中,外界往往特别关注以下两个商业逻辑: 一是“赛道逻辑” 瑞幸咖啡♂过去一个财年“烧钱”接近10亿,公司坦承还会“长期坚持补贴,持续大约三年到五年”。这是不是一个“赛道吓阻”策略? 因为投入这条赛道,代价太大,要使潜在的竞争对手知难而退。☏无疑,客观上是有这个效果的。 二是“闭环逻辑” 创业公司传统的稳健策略,是先实现小规模的盈利,验证这个商业模式的可行性,不断投∴石问路,牢固基础、逐步扩张。 瑞●·幸咖啡的“社交电商”,“看终局、造趋势”,先“烧钱”圈住大规模用户,然后在庞大用户的基础上,逐步寻求盈利,基于社交网络建立一个自我强化的商业闭环—μ—用户越多,越能透过用户口碑,“找对人、找对场景”,吸纳更多用户流量。 就像拼多多在用户规模突破500万时,出现“社交炸裂”,病毒式的口碑传播,用户规模和交易额指数增长。 其实,两种商业逻辑汇聚在一点,就是“争夺注意力”。 有人说,争夺注意力是一切商业活动最底层的逻辑,只有理解了不同公司是怎么争夺注意力的,你才能抓住现代商业竞争的本质。 星巴克本☆质上也是一个“注意力商人”,星巴克当初的崛起有两个动力引擎: 一是占据核心商圈的优越位置。 要使“星巴克”品牌占据人们的视线和记忆; 二是上市。 星巴◎克咖啡是快消品,顾客记忆越深刻、越是瞬间想到?你,你就越有优势,星巴克上市以后,只要你关注股票行情,多〆少会※留意星巴克,时间久了,成为你记忆中的深刻印记。 不过,星巴克争夺注意力的传统方式,与社交∽网络上信息的流动速度是不能比的。 在社交营销的∮策略选择上,瑞幸咖啡甚至比拼多多更加激进,不是仅仅借助微信,而是一直在努力推广自己的APP。咖啡是含有可卡ミ因▪的,会使人上瘾,这种特性也会传递到品牌记忆上,争夺注意力的战果——品牌联想,也更容易得到巩固。 可以预见,社交网络的技术和体验仍会持续进化、迭↕代。诸如微博、微信、美图、直播◘、短视频等等新媒体技术,会不断改善用户体验,甚至更使用户“上瘾”。这已经是争夺注意力的主战场。 瑞幸咖啡其实是在当今的“注意力主战场”上,与过去的大赢家星巴克进行竞争,这早已不是产品和体验的竞逐,而是社交和新媒体的商业逻辑的竞逐。   作者:IMS李檬,公众号:李@檬(ID:imslimeng) 本文由 @IMS李檬 原创发布于人人都是产品经理。未经☞许可,禁♦止转载 题图来自Unsplash,基于CC0协议