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发布时间:19-10-06

做决策之前,首先要有一套提纲挈领似的基本原则。 说到我们日常的各种决策时,大多数人都会认为自己做的永远是“最好”的决策。虽然日常生活中的决策(比如早餐吃什么,或者要不要看这篇文章)还算比较轻松,但就创业公司而言,增长过程中遇到的各种决策,通常都更加复杂。无论是考虑是否要进行下一轮融资,或ξ者是考虑在产品路图要添加哪些新功能,都会因为高压力环境而导致的决策难度增强,而且这些决策通常都没有回头路。 好的决策,可以加速公司增长、增强团队互信;坏的决策,则会危及自身利益、影⺌响团队Ъ士气。 而这两者之间的困境是,高风险决策几乎都不是那么容易决定的。在团队中,哪怕是统一确认最好的选择应δ该是什么,都是非常◢难的事情。在大量选择面前,团队领导很容易陷入决策瘫痪,浪费宝贵的时间和机遇。 如果同时考虑时效性和精准性,你该如何做决策?你应该更关注数据、还是靠直觉行事?面对机智聪明又坚持己见的团队成员,为了不让局势变得更加紧张,你又如何调解各方观点? 在本系列文章中,我们总结了快速增长的创业公司内部六个久经测试的决策工具、框架和原则。其中,包括如何从众多信息中提炼决策必需的信息、如何测试多个备选解决方案,以及如何调解冲突见解等。希望这些内容能帮你实现快速高效的决策,在面对可能驱动企业增长的方案面前,保持清晰的头脑。

1. 制定一套决策原则

当创业团队规模较小、内部还基本能保持一致性的时候φ,创始团队基本都能完成大部分的决策制定。但随着团队规模逐渐扩大,并且突破一个又一个史无前例的里程牌后,你会觉察到,你对“好的决策”的概念认识会逐渐变得模∑糊。 美国移动支付技术公司Stripe的首席运营官克莱尔约翰逊(Claire Hughes Joh⊙nson)曾提出一个决策框架,并将其作为共同遵守的决策原┏则,用来帮助团队所有新老成员更好地制定决策。约翰逊认为,就描述工作方式而言,你必须要明确规范核心要素。 一旦明确后,就要求所有人不断地重复遵守,直到所有人谙熟于心。约翰逊把这些原则称为“运营原则”。其中,约翰逊比较重视的两条运营原则是: 第一,思考严谨。如果要想把事情做好,就〨必须要结合最重要的原则,我们努力地去发现公认常识中的漏洞错误。๑·ิ.·ั๑所谓严谨,不是说不能创新,我们对这个时间充满兴趣,并且相信能◎从其它公司、行业等领域学到许多宝贵经验。但在很多情况下,进步来自于选择鲜有人走过的路。 第二,互信к互助。我Δ们希望公司所有员工都友≤善对人,并且对身边的同事特别友好。我们要致力于互相帮助,无论是现在,还是在未来,都要积极主动地去帮助他人。≠ 这些原则,也可以从辨证角度去理解其潜在的矛盾。当这两个原则出现۩冲≈突时,需要根据特定实际情况来优先考虑其中某个原则。比如:对于影响程度深且不可逆转的决策而言,“思考严谨”就更加重要√。所以,出现这类情况*时,相比于一套考虑周全但又微不足道的决策原则体系,更重要的则是以核心原则为行动指南。 此外,在招聘新в员工及评估业绩时,这些原则都能起到重要意义。╭╮应聘者的相关资质和经验,是否符合企业的运营原则?现有员工在日常工作中,是◈否有遵守这些运营原则?这些运营原则,都可以用在招聘和业绩评估等方面,从而发挥其价值、让大家都了然于目。 运营原则一定要开门●·见山、简单易懂,从而将其参考价值发挥到极致,让所有人都可以像创始人做决策。 在培训新入职的管理人员时,运营原则能够体现更大的价值作用。 “如果草率从事的话,这些管理人︵员可能会把其之前工作中的行为习惯和规章制度带到公司里面。既然他们是管理人员,所以他们在团队里面必定会有较强的影响力。”约翰逊说,“所以,我们针对新晋管理人员准备了另外一套入职培训,从而让其真正了解Stripe公司是如何基于这些原则来运营的。” 同时,不得不提的是,许多创业公司都会犯一个错。创始团队在招聘■和产品决策等方面,从来都是通过背地里你知我知但表面上却没有成文的共识来达成的。而正确的做法,是把这些东西都写下√来,避免日后带来更深层的问题。 “在团队规模小的『时候,一εїз切都还能自然高效地运转,”约翰逊说,“许多工作的完成,都只在乎结И果,而不计较过程。但随着团队规模扩大,你可能无法培训新│┃员工立马按你的做事风格来工作,他们必须要正式培训后,才能更好地理解。” 如果你是一位创』始人,你的公司是否有这些不成文的规定和做事风格吗?你又是如何对常见类型的决策进行分类的呢?你是否总结过决策制定的原则呢?如果没有的话,停下手中的工作,先完成这项工作吧。

2. 活用Xanax决策矩Б阵

随着创业公司规模不断扩大,人多口杂,必然会遇到越来๑越复杂的问题。随着医疗大数据技术公司Flatiron Health的员工规模从4人扩大至135人后,首席技术官吉尔西科拉斯基(Gil Shklarski)发现了一个日益突出的人员问题:无论是与产品负责人沟通,还是在工程团队内部达『成一致,各个工程团队负责人都无法快速做出决策。 为了解决此问题,西科拉斯基提出了“Xanax决策矩阵”,用来帮助日益高度自主又松散的团队快速高效地制定艰难决策。 首先,必须要区分什么是“好的决策制定”和“好的决策”。 即便团队成员不满意你的决策方式,哪怕这个决策可能会引起内部混乱,这个决策也可能是一个好的决策。 这个框架,主要是在减少决策过程的压力的同时,提高团队一致性。这类决策主要包括两种类型: 类型1:不可逆转决策 类型2:可逆转决策 而Xanax决策矩阵,可以同时适用于这两种决策类型。但西科拉斯基的初衷,是优化可逆转决策。这类决策在团队中更为常见,并且是完全不用企业高管来制定的决策。 “对不可逆转决策而言,人们希望并接受相关审批及经费控制。”西科拉斯基说,“优化可逆转决策,可以让团队成员更满意,从而让他们在没有太多压力的情况下完成相关工作。” 这个决策矩阵是以表格的形式体现的。横向排列的是两个(或多个)备选决策方案,纵向排列的则分别是收益、成本以及缓和措施。 对于独自决策的人而言,这─━是一个既直白又结构化的思考过程。但如果是团队︴合作的话,西科拉斯基则建议在白板或谷歌╯╰文档(Google Doc)等在线文档协作平台上画出这个表格,让每个成员都能看见并协作完成。 这个表格,看起来像是常用的利弊分析表,但真正的关键,则是填入的内容,特别是纵向最后一排的“缓和措施”。 “应用这个矩阵的负责人,应该扮演引导者的角色,而不是去考虑团队成员的评论意见。”西科拉斯基说,“她应该鼓励所有成员思考,除了基本的原因和影响分析,同时还要考虑每个选择背后的社会因素或后果。” 引导者还要确保讨论过程中的公平性,让每个人都能各抒己见,不能让某个人占主导。通过轮流发言,可以对团队成员的心理安全起到促进作用。对表格中的收益和成本的分析,一定要简单直白。对成本的分析,还应该包含潜在风险。 此外,对矩阵每个方框所对于的内容,都要提供足够多的反●馈,同时∏从全局角度考量采取某特定方案后的现实影响。谁会获益?谁会失望?有什么长期影响和短期影响?随着公司的发展,这♣些影响是否会改变?۞对于这些问题,都要站在更高的角度去深入思考。 最后就是缓和措施。“引导者应该带领团队思考如何去缓和、减轻或者分散每个备选方案的风险。”西科拉斯基说。 对缓和措Е施的讨论,可以收集更多的意见和反馈,让团队成员了解更全面的认识。此外,它还可以让所有∣成员都协作努力,共同就对他人的负面影响提出解决方案。 为了缓解风险,你可以参考以下这些最佳实践及自我提问: 对客户而言,什么才是最好的? 对病人(或者你的产品┆┇或服务最终影响的人)而言,什么才是最好的? 董事会希望我们做什么? 这项成本或风险的根本原因是什么?它是否可以缓和? 对于局部方面的科技问题(或者管理问题),我们是否通过其它方式来解决? 我们是否能通过其它方式来解决潜在的焦虑问题? 我们是否需要针对长期或短期的后果进行权衡? 通过这一系列讨ㄨ论,有时候你甚至还会想出新的备选方案。 Xanax决策矩阵,可以让团队所有成员将其惧怕、希望以及焦虑等问题纳入决策过╫程中,并将其作为重要因素来严肃对待。   作者:First Round Reviↇew 原标题:The 6 Decision-Making Frameworks That Help Startup Leaders Tackle Tough Calls 译者:井岛俊一,神译局是36τ氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国§外的新技术、新观点、新风向。 来源:https://36kr.com/p/5244183 本文由 @36氪 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载 题图来自Unsplash,基于CC0协议